Benchmarking

En ocasiones la comunidad empresarial ve la fascinación corporativa por los "Benchmarks" (traducido al español como estándares de referencia) como un síntoma del conservadurismo de las grandes empresas, es decir,  cuando estas empresas se encuentran en situaciones donde no saben qué hacer, buscan lo que hacen sus competidores, en lugar de intentar algo nuevo. Esta evaluación comparativa a menudo se califica como "parálisis por análisis” por muchos CEOs de startups y VC's institucionales con filosofías innovadoras que buscan productos o servicios disruptivos que generen altos retornos. 

Pero el benchmarking, ocurre por una buena razón. Con el tiempo, las mejores prácticas se establecen como resultado de acciones exitosas, y son éstos resultados que finalmente se establecen como estándares de referencia. Esto es muy importante, sobre todo en áreas que involucre personal con poca educación formal, certificaciones o instituciones reguladoras. En bienes raíces, leyes o medicina, por ejemplo, hay procesos de licenciamiento que requieren de cursos especializados, exámenes escritos, y aprendizaje continuo. Pero para profesionales que se dedican al desarrollo corporativo enfocado en la innovación, no existe tal procedimiento, por ser áreas de exploración y desarrollo de nuevas iniciativas. 

Para los profesionales de la innovación que desean tomar medidas, las mejores prácticas de benchmarking pueden proporcionar munición para romper con limitaciones burocráticas internas y convencer a la junta directiva de las empresas que el riesgo puede ser mitigado al emprender nuevas iniciativas. 

Para aquellos con programas existentes que luchan por comunicar valor, la evaluación comparativa es una oportunidad para articular fortalezas y abordar áreas de mejora. A nadie le gusta ser auditado o visitar al médico para un examen físico anual, pero esas prácticas también existen por una razón.

Es más probable que los programas de innovación que se alinean con los estándares de la industria construyan una reputación positiva en el ecosistema, proporcionen un valor continuo a las corporaciones matrices y eviten el cierre de operaciones.

Un buen proceso de benchmarking comparativo comienza con la recopilación de datos para proporcionar una imagen completa de su programa. Quienquiera que realice el ejercicio de evaluación comparativa debe recopilar información sobre la estrategia y las prácticas de su programa, también debe realizar entrevistas con el equipo de innovación de su empresa. Un buen proceso de evaluación comparativa puede ayudar a mantener el programa de innovación de un equipo en marcha, con recomendaciones específicas para la mejora continua. Esto aplica por igual a todas las formas de programas de innovación, incluidos el desarrollo interno de productos, el desarrollo de negocios con nuevas empresas o empresas establecidas, las inversiones minoritarias y las fusiones, y adquisiciones de empresas.

Cinco áreas a considerar cuando se prepara para comparar su programa de innovación corporativa contra las mejores prácticas:

1. Establecer metas claras y estrategias relevantes

La articulación de metas y objetivos medibles para innovar puede ser clave para sostener un programa a largo plazo. Es difícil informar al c-suite (término técnico empleado en el mundo corporativo que hace referencia a toda la gama de dirección 'Cs', por ejemplo: CEO, CFO, COO, entre otros) sobre cómo van las cosas si nunca se han establecido estándares de éxito acordados desde el comienzo del programa.

Para establecer y gestionar las expectativas, se debe:

• Definir el éxito, incluyendo períodos de tiempo realistas.
• Desarrollar una estrategia de innovación que genere impacto, diseñada para satisfacer las necesidades comerciales generales de la empresa.
• Monitorear de manera regular del progreso enfocado hacia metas y ajustar la estrategia de acuerdo al desempeño, cambios en el mercado y cambios en la corporación.

Ya sea que se centren en lo externo o en lo interno, los programas de innovación pueden desviarse al no establecer una estrategia para lograr objetivos concretos. Los profesionales que se ven inmersos en programas sin una estrategia, generalmente caen en gustos u opiniones personales, lo que puede aumentar el riesgo al ser completamente subjetivo. Por otro lado, las estrategias bien definidas también pueden actuar como guías, agilizando los procesos internos de toma de decisiones.

Las estrategias deben delimitar los criterios generales sin especificar productos individuales, oportunidades de asociación, inversiones o adquisiciones específicas. Una estrategia que especifica los criterios de toma de decisiones guía al equipo de innovación hacia los acuerdos apropiados y ayuda a negociar términos coherentes.

Revisar la estrategia anualmente  con respecto a los objetivos, ayuda al equipo de innovación a realizar ajustes para mantener alineadas las necesidades de los altos ejecutivos y de los accionistas de la empresa.

2. Construir infraestructura, la preparación adecuada, previene el bajo rendimiento

La infraestructura puede incluir bases de datos de seguimiento, estándares para reportes, herramientas y metodologías de contabilidad, hojas de términos y enfoques de valoración. Sin esta estructura, cualquier esfuerzo puede verse inmerso en caos con relativa facilidad. 

La infraestructura y los estándares pueden contribuir a que el equipo de innovación se comunique constantemente, tome decisiones con confianza y luego actúe con rapidez. 

3. Ser selectivos y estructurar estrategias de acuerdo con los términos del mercado

En el mundo del capital de riesgo los inversores corporativos son especialmente selectivos. Ya sea cuando se realice una adquisición de alguna empresa, cuando se firme un acuerdo de desarrollo de negocios, o al financiar un producto interno, no es conveniente decir que sí a cada oportunidad.

Los programas de innovación combinan las oportunidades con los criterios objetivos, y cierran acuerdos comerciales a un ritmo que coincida con las capacidades internas para garantizar que cada acuerdo tenga posibilidades razonables de éxito. Antes de recomendar un acuerdo para su aprobación, los equipos de innovación disciplinados diluyen cada oportunidad para comparar el riesgo con la oportunidad, por lo que las decisiones están bien informadas, este proceso suele ser cuidadosamente estructurado a través de la ingeniería de la innovación.

Al realizar acuerdos comerciales, es esencial utilizar términos que sean consistentes con el mercado, para que la empresa adquiera una reputación por ser justa y buscar relaciones mutuamente beneficiosas. 

4. Administre su portafolio de innovación y salga cuando sea apropiado

Es más fácil cerrar tratos que administrarlos. Todos los innovadores corporativos esperan asistencia material, lo que generalmente significa pagos continuos de capital financiero y humano. Para los desarrolladores de productos, esto implica recursos presupuestarios y científicos. Para las adquisiciones, esto generalmente implica cierto nivel de integración con la nueva empresa matriz y el apoyo financiero y administrativo continuo. Para los acuerdos de desarrollo de negocios y capital de riesgo corporativo, esto se traduce en cinco tipos principales de acuerdos comerciales: licencias, cadena de suministro, distribución, comercialización conjunta y compras. En cada uno de los casos anteriores, pueden participar juntas de consultores u otros cargos directivos.

La estrategia de "salida" puede darse de muchas formas. Para los productos nuevos que pasaron por algún proceso de incubación, las salidas podrían incluir el lanzamiento del proyecto como una empresa separada. Para los acuerdos de fusiones y adquisiciones, una salida puede ser una venta. Para las inversiones de empresas corporativas, las salidas incluyen ventas comerciales y OPI (Oferta Pública Inicial). Para todas estas actividades, las salidas también incluyen cancelaciones. Es importante reconocer cuándo un esfuerzo de innovación ha terminado y poseer las relaciones y los procesos para facilitar estas operaciones.

5. Céntrese en las comunicaciones internas y externas

Desafortunadamente, alinear a los grupos de interés no es una actividad de "establecer y olvidar". Si bien establecer objetivos en colaboración es esencial al iniciar un esfuerzo de innovación corporativa, la comunicación continua puede ser aún más importante. Como lo señalan Robert Wolcott y Michael Lippitz en su texto de emprendimiento corporativo Grow From Within, "los innovadores corporativos deben estar preparados para contar su historia de manera convincente y creíble en cualquier momento". Aconsejan:

"... nunca asuma la compra de alto nivel. El hecho de que el CEO o un líder de la unidad de negocios asigne capital y personas a un programa de emprendimiento corporativo, no significa que mantendrá ese apoyo o enfoque. Depende del equipo de emprendimiento corporativo garantizar que las personas adecuadas en la empresa sigan viendo el valor y mantengan su apoyo”.

Mantener a los ejecutivos y operadores informados sobre el progreso del programa, permite que el esfuerzo de innovación siga siendo lo más importante. Esta comunicación también ofrece aprendizaje, especialmente de innovadores externos, que pueden ayudar a transformar la organización e impulsar el cambio cultural.

La reputación corporativa puede ser destruida al establecer expectativas de manera incorrecta, especialmente cuando los procesos de toma de decisiones son vagos o indeterminados. Sin embargo, con una comunicación clara y un seguimiento constante, las relaciones externas y el flujo de acuerdos probablemente se fortalecerán con el tiempo.

Si la corporación ha decidido no publicar sus esfuerzos de innovación, es aún más crítico establecer pautas sobre qué se puede compartir sobre el programa y a quién. Es imposible trabajar con socios de innovación externos sin compartir algo, por lo que las mejores prácticas requieren reglas claras y objetivas que puedan ser adoptadas por todos los participantes internos en el programa. Comunicarse constantemente y evitar malentendidos puede ayudar a las empresas a mantener una reputación positiva en el mercado.

Un buen ejercicio de benchmarking comparativo evaluará los programas de innovación corporativa para las mejores prácticas en las áreas anteriores. Algunas de las mejores prácticas pueden variar según la actividad. Para cada una de estas consideraciones, la evaluación comparativa es una disciplina inteligente para evaluar los procesos de su programa en comparación con lo que ha funcionado antes para otros.